Должен ли руководитель быть наставником? Это сложный вопрос, вызывающий среди профессиональных кадровиков массу дискуссий.

Мы привыкли, что хороший руководитель — по определению хороший наставник. Профессионал, лидер, уверенный, умеющий решать самые сложные задачи, — это ли не черты настоящего руководителя и одновременно черты наставника? Для большинства руководителей развитие своих подчиненных, формирование команды является обычной практикой, привычным делом и осознанной обязанностью. Кажется очевидным, что линейный руководитель может и должен быть наставником в своем подразделении или целом блоке. Однако давайте посмотрим на это с другой стороны.

Задачи наставничества связаны не только с профессиональным развитием и введением в новую должность. В наставничестве важна психологическая сторона. Как инструмент помощи в адаптации оно предполагает неформальные, дружеские отношения в паре «наставник — новичок». Исследования в области наставничества показывают, что самые лучшие результаты достигаются наставниками, которые сумели создать особый эмоциональный фон для новичка, добились его доверия и наладили с ним постоянный контакт. В этом плане руководитель зачастую сталкивается с проблемой конфликта статусов «руководитель"/"друг», равно как и с нехваткой времени, чтобы заниматься воспитанием только одного сотрудника.

Конфликт статусов «руководитель"/"наставник» заключается во множестве факторов, препятствующих выстраиванию действительно доверительных отношений между руководителем и новичком. Конфиденциальность, в частности, является только одним из таких факторов. Сложно представить, что новый сотрудник, допустивший какую-то ошибку в работе, будет нацелен на скорейшее ее обсуждение с наставником-руководителем, который, в общем-то, в силу своих прямых обязанностей должен наказывать подчиненных за их ошибки. Скорее всего, опасаясь негативных последствий, подчиненный-новичок постарается закамуфлировать, скрыть такую ошибку от руководителя, обсудив пути решения проблемы с кем-то из коллег, не обладающих возможностями карать.

Еще один показательный пример конфликта статусов «руководитель"/"наставник» — риски перевода служебных отношений руководителя с подчиненным в тесно дружеские. Речь идет, в частности, о нарушении устоявшихся границ восприятия образа руководителя, рисках подрыва его авторитета. Например, совместная рыбалка или поход на футбольный матч (в принципе, относящиеся к нормальному неформальному времяпровождению для наставника — не руководителя и его подопечного), могут быть встречены в штыки коллективом, который воспримет их как проявление патернализма или кумовства, а возможно даже будет придумывать какие-либо другие сомнительные причины для «неуставных отношений».

Стоит отметить, что перечисленные проблемы конфликта статусов в некоторых случаях ведут к законодательному запрещению работодателем совмещения функций руководителя и наставника. Так, например, в законодательстве Великобритании о государственной службе установлен прямой запрет руководителям быть наставниками. На государственной службе в России ряд регионов пришел к такому решению в другом аспекте, учреждая отдельные должности наставников, как это, например, сделано в Ульяновской области или Москве, где существуют «советники-наставники». Правительство России также рассматривает в настоящее время возможности дальнейшего реформирования государственной гражданской службы и, в числе прочих изменений, обсуждает возможность появления на федеральной государственной гражданской службе отдельной должности «референт-наставник».

Финальную точку в споре о том, может ли и должен ли руководитель быть наставником для своих подчиненных, скорее всего, поставит законодатель. Вместе с тем, на наш взгляд, ничто не мешает сторонникам совмещения функций руководителя и наставника воспользоваться практикой группового наставничества (т.е. назначать несколько наставников для одного новичка), что автоматически решает проблему, а сторонникам разделения функций руководителей просто не назначать последних наставниками.

Тимур Дьячков