Задача по созданию скамейки запасных может казаться для кого-то легкой: необходимо определиться с ключевыми позициями, отобрать и обучить перспективных кандидатов. На самом деле кадровые службы сталкиваются с множеством проблем, связанных с созданием кадрового резерва. Одна из них — недостаточная эффективность программ работы с резервистами или преемниками.

Современные исследования показывают, что привлечение внешнего кандидата с вынужденной необходимостью последующего длительного введения в должность до пика эффективности обходится работодателю примерно в шесть раз дороже, чем подготовка внутреннего резервиста. Конечно же, если такая подготовка организована с умом и приносит реальные результаты. Вместе с тем практика показывает, что результативность большинства программ подготовки кадрового резерва совсем не очевидна.

Проблема возникает прежде всего из-за отсутствия коммуникаций между заказчиком резерва — руководством, и кадровыми службами, которые организуют создание и подготовку кадровых резервов. Зачастую ожидания руководителя от резервистов не соответствуют тому профилю, по которому такие резервисты проходят подготовку. Выясняется, что руководителю нужны кандидаты с другим набором компетенций, качеств и функций. Источник этой проблемы — несформированный, нечетко или несвоевременно сформированный запрос на кадровый резерв: без уточнения руководителями своих ожиданий, требуемых решения задач и необходимых для их решения компетенций.

Нередко проблемы коммуникации с заказчиком резерва возникают и по вине кадровиков. Зачастую руководство, принимающее решение о найме, может никогда не сталкиваться в работе с кандидатами, которых долгое время готовила кадровая служба. И когда наступает время принятия решения о найме кандидата из резерва у руководителя может просто не хватать информации для принятия такого решения.

Еще одна проблема — необходимость постоянного совершенствования резерва, о чем кадровики зачастую забывают. В быстро меняющихся условиях работы многие профили подготовки резерва перестают отвечать задачам имеющихся или открывающихся вакансий. Требуется их систематическое обновление и пересмотр. Поэтому долгоиграющие программы подготовки резерва, созданные еще пару лет назад и вроде когда-то показывавшие неплохие результаты, могут с течением времени оказаться неработающим инструментом.

Сам потенциал резервистов, изначально отобранных в программы подготовки, также требует систематического переосмысления и оценки. За несколько лет подготовки он может раскрыться или не раскрыться вовсе, резервист может выгореть, потерять результативность и стремление развиваться, — именно то, из-за чего его и включали в резерв. Таким образом, список резерва также требует пересмотра раз за разом.

Что можно предложить кадровой службе для решения всех этих проблем? Для начала определиться в отношениях с руководством. Кадровый резерв «имени кадровой службы» — т. е. неинтересный заказчику-руководителю, к которому он не обращается, с которым он не работает, очевидно обречен. Создавать резерв в надежде на эфемерное использование в будущем — неэффективно.

Стоит задуматься, а нужно ли в обязательном порядке учить всех, кто должен стать той самой скамейкой запасных? Возможно имеет смысл определиться с потенциальными кандидатами-преемниками, договориться с руководством и резервистами, и просто дать возможность кандидатам проявить себя. Например, сформировать такие планы работы резервистов, которые будут включать обязательное использование резерва в качестве наставников, внутренних тренеров, будут предусматривать выполнение реальных обязанностей по будущим должностям. Создать возможность для раскрытия потенциала и проявить свою результативность — это хороший и недорогой способ понять, стоит ли делать ставку на резервиста или нет. Гораздо дешевле, чем вкладывать тысячи и тысячи рублей в привлеченных тренеров и мотивирующих спикеров.

Может показаться циничным, но кадровым службам стоит заниматься и сравнением профилей действующих сотрудников с профилями внешних кандидатов. Может случиться, что внешние кандидаты, несмотря на их стоимость, затратность процесса адаптации, невозможность получить результат сразу, будут превосходить действующий персонал. Это нужно просто признать и смириться, не пытаясь заниматься внутренним кадровым резервом по принципу «лучшие из худших».

Выбор стратегии — учить или не учить кадровый резерв — сложный. Истина, наверное, находится где-то посередине. Как уже подчеркивалось, главное подходить к теме кадрового резерва с умом.

Тимур Дьячков

Фото с сайта Freepik https://www.freepik.com/.