Гражданская служба переживает очередной виток реформы. Самым серьезным изменениям уже подверглось несколько сфер управления персоналом на госслужбе. Органам власти предоставлена беспрецедентная свобода выбора в способах получения образования, отменено обязательное обучение раз в три года, легализована практика создания корпоративных университетов на госслужбе. Справочник квалификационных требований, единая методика проведения конкурсов, электронный прием документов на конкурсы — далеко не полный перечень нововведений мягкой реформы. Множество изменений, смысл и возможности которых еще не осознаны в полной мере, уже свершились. Многие, очевидно, произойдут в ближайшее время. Ведь после первого шага последует второй и третий.

В этой статье мы решили дать волю фантазии и представить будущее госслужбы, проанализировав причинно-следственные связи в уже произошедших изменениях и глобальных трендах в госуправлении.

ЦОК на госслужбе

Некоторое время назад в обиход кадровика прочно вошло словосочетание «профессиональный стандарт». Система профессиональных квалификаций, а именно о ней идет речь, активно развивается. Достаточно оценить количество уже утвержденных профстандартов.

Для оценки и подтверждения профессиональных квалификаций предусмотрено создание центров оценки квалификаций или сокращенно ЦОК. По ряду профессиональных стандартов эти центры уже действуют, в большинстве случаев — пока еще нет. Какое отношение этот имеет к госслужбе? Ведь на госслужбе, как известно, профессиональных стандартов нет.

Действительно, профессиональных стандартов на госслужбе нет. Однако есть справочник квалификационных требований к должностям госслужбы, в основе которого, и это очевидно, — идеи внедрения профессиональных стандартов. Ведь справочник, собственно, и вводит такие стандарты. Добавим, что разработчиком справочника выступает Минтруд — структура, инициировавшая и отвечающая также за внедрение профстандаров.

Предположим, что условный профессиональный стандарт госслужащего уже существует. Значит, дело за малым, — на госслужбе будущего появятся свои ЦОК. Кстати, на госслужбе за рубежом они существуют. Например, в Казахстане — стране, активно занимающейся развитием госуправления.

Централизуйся или…

Появление единых региональных кадровых служб, как это произошло, например, в Ленинградской области, было воспринято большинством специалистов по кадрам негативно. Многие кадровики, профессионально занимающиеся вопросами госслужбы, ссылались на норму статьи 44 федерального закона о госслужбе, буквальное толкование которой наводит на мысль, что в каждом государственном органе должна быть своя кадровая служба. Централизация, по их мнению, противоречит закону.

Кто-то из коллег весьма аргументировано, приводя в пример собственный опыт, доказывал, что задачи кадровой службы не могут выполняться из одного центра. Стандартный набор возражений: каким образом и куда госслужащие будут направлять заявления на отпуск, на увольнение; как вообще вести кадровый документооборот, если кадровиков на местах нет, а их функции выполняет некая единая служба, расположенная удаленно?

Сегодня позиции традиционалистов, считающих создание единых кадровых служб невозможным, серьезно пошатнулись. Электронный кадровый документооборот, эксперимент по внедрению которого проводится все тем же Минтрудом, в случае его успешности, приведет к тому, что госслужащему, кадровой службе госоргана и представителю нанимателя не нужно будет физически контактировать. Все необходимые документы могут передаваться по каналам связи, подписываться электронной подписью и храниться в электронных же архивах.

Унификация квалификационных требований, единая методика проведения конкурса, общая концепция формирования резерва управленческих кадров — еще одни весомые доводы в пользу сторонников централизации. Общий тренд проходящей реформы госслужбы — стандартизация процессов работы с персоналом, минимизация их локальных особенностей.

На стороне кадровиков, придерживающихся децентрализации, по-прежнему остается спорная трактовка статьи 44 закона о госслужбе. Однако закон может поменяться. А сложившаяся правоприменительная практика фактически уже на стороне единых региональных кадровых служб. Доказательство — их увеличивающееся количество.

Безусловно, что противники централизации будут ссылаться на то, что кадровая служба занимается не только кадровым делопроизводством, и это так. Однако фактом остается и то, что в работе большинства кадровых служб КДП на госслужбе занимает значительное место, порой большее, чем что-либо еще. Об этом часто говорят сами кадровики, об этом явно знают и в Минтруде. Учитывая это, довод, скорее, с эмоциональным оттенком, чем рациональным.

Наш вывод — в условиях продолжающейся унификации и автоматизации кадровой работы, приходом электронного кадрового документооборота, актуальность создания централизованных кадровых служб вырастет. Их преимущества, среди которых возможность повысить управляемость кадровыми процессами, каскадировать необходимые изменения на места, снизить бюджетную нагрузку и оптимизировать штат, рано или поздно возьмут верх над существующей практикой. На госслужбе будущего, скорее всего, управление кадрами будет осуществляться из центра. В этой связи ряд функций, например, учет рабочего времени, будут переданы другим подразделениям госорганов. Скорее всего, планово-экономическим. Для выполнения отдельных функций вполне возможно появление у руководителей госорганов советников по кадровым вопросам.

Университеты по-новому

Мы уже говорили, что сфера обучения госслужащих серьезно изменилась и продолжает меняться. Скорее всего, не все изменения будут реализованы так, как они задумывались. И это понятно уже сейчас. Например, уже объявленная идея образовательного сертификата. Интересная по своему смыслу, она может быть размыта правоприменительной спецификой нынешнего законодательства о закупках, вследствие которого каждый выбор провайдера обучения госслужащих зачастую превращается в русскую рулетку.

В связи с этим будущее госслужбы, прежде всего, связано с образованием собственных корпоративных университетов — образовательных организаций госорганов, работающих по государственным заданиям. Плюсы таких организаций — управляемость процессами и качеством, возможность реализации на их платформе долгосрочных стратегий.

Любопытно, что еще до формальных изменений в законе о госслужбе, в федерации и на уровне субъектов практика создания и работы корпоративных университетов существовала. Сегодня о необходимости создания таких организаций задумываются все большее количество крупных федеральных и региональных органов власти. При всех их минусах, относительной дороговизне содержания, необходимости решать проблемы кадрового и материально-технического обеспечения, очевидные плюсы корпоративных университетов перевешивают. Наше предположение, повторимся, будущее — за корпоративными университетами госорганов. Распространение практики создания таких образовательных организаций естественным путем приведет к изменению функционала кадровых служб. Основные их задачи будут лежать в плоскости планирования и контроля обучения, оценки его результативности, а не организации размещения заказа на обучение, как это происходит сейчас.

Цифра на госслужбе

Нет, речь здесь пойдет не о численности госслужащих. Хотя, правды ради, предположим, что численность госслужащих в будущем увеличится (связано это будет с постоянно увеличивающимся объемом услуг и функций государственных органов, ростом общей численности обслуживаемого населения). Речь пойдет о цифровых компетенциях госслужащих.

Уже сейчас понятно, что ближайшие десятилетия роботы госслужащих не заменят. Просто потому, что машина не может и, видимо, не сможет в обозримом будущем воспроизводить возможности мозга человека. Но машины смогут существенно увеличить производительность труда, и это уже происходит.

Активное проникновение «цифры» в нашу жизнь существенно изменит требования к квалификации госслужащих. Большую их часть будут занимать знания и умения, так или иначе связанные с областью информационных технологий.

Все компетенции госслужащих — от личностных и профессиональных до управленческих — также будут рассматриваться кадровыми службами будущего через призму «цифры». Кадровая служба будущего будет оценивать кандидатов на госслужбу не столько на основе электронных видов документов, сколько на основе информации из различных баз данных, анализа статусов в соцсетях и имеющейся информации в интернете. При оценке профессиональных компетенций умения оперативно и качественно работать с негативными откликами граждан в интернете станут более важными, чем знания правил делопроизводства.

И еще раз учиться

Будущее госслужащих, да и вообще наше общее будущее, действительно связано с «цифрой». В сфере профессионального развития точно. Уже сейчас практики электронного и дистанционного обучения стали обыденностью. В тренде мобильное обучение и дополненная реальность.

Будут ли госслужащие в 2035 году учиться только электронно или дистанционно? Еще нет. Но то, что доля такого обучения вырастет, — гарантированно. Во многом это будет связано с развитием цифровых платформ для обучения — ресурсов, которые позволят персонифицировать обучение госслужащих, помогут им развиваться самостоятельно, но по намеченным траекториям.

Сейчас большие ожидания связаны с развитием единой информационной системы управления кадровым составом на госслужбе. По замыслу ее создателей, она будет выполнять множество функций — от платформы для предварительной оценки знаний кандидатов на госслужбу до места размещения открытых электронных курсов для уже действующих госслужащих. Еще большие надежды возлагаются на дальнейшее развитие схожих ресурсов на региональном уровне. Обусловлено это тем, что региональные проекты по сравнению с федеральными развиваются пока опережающими темпами.

Вне зависимости от того, какие платформы — федеральная или региональные — будут лидировать в будущем, их общей чертой будет акцент на самообразовании, оценке эффективности и результативности обучения. Обучение в будущем — это непрерывное развитие персонала в условиях изменений.

Конец аттестации?

Уже сейчас институт аттестации госслужащих можно считать изжившим себя. Процедура, по итогам которой рекомендуется профессионально развивать слабое звено, а не наоборот, результаты которой, к тому же, не могут привести к немедленному увольнению проваливших, будущего в ее существующем виде явно не имеет.

Если последствия аттестации могут быть легко скорректированы законодателем (достаточно просто разрешить увольнять не прошедших аттестацию, что несколько оживит процедуру), то содержательную часть потребуется пересмотреть серьезно. Ведь аттестация, которая изначально была задумана как оценка результатов работы госслужащего, сегодня в большинстве случаев превратилась в оценку его знаний или умений. Иными словами, смысл аттестации сегодня подменен чем-то другим.

Объективная оценка результативности госслужащего требует иных подходов. Для управленцев в бизнесе такой подход на практике заключается, как правило, в оценке по известному методу «360 градусов» или его упрощенной версии «180 градусов». Результаты оценки рассматривают специально формируемые кадровые комитеты или непосредственно работодатель. Вполне возможно, что именно этот подход, заимствованный у HR-технологий бизнеса и адаптированный к госслужбе, позволит вернуть аттестации госслужащего ее смысл в будущем.

Игры с подбором

В баскетболе подбор может изменить результат игры. Подбор персонала — дело другое, но от его результата также зависит многое. Кого, как и кто подбирает — взаимосвязанные проблемы госорганов. Не вдаваясь в тонкости, мы будем говорить о том, кого и как подбирают на госслужбу будущего.

Госслужба 2035 года столкнется с эхом демографической ямы — последствиями кризисных 1990 годов. Эти последствия поставят под сомнение возможность успешного привлечения на госслужбу наиболее квалифицированных кадров. Будущее госорганов — «война» за квалифицированные кадры, в том числе и между собой. Вестись она будет всеми способами — активным поиском, все большим вниманием к аудитории выпускников вузов (количество которых, правда, также уменьшится вследствие нарастающего демографического кризиса), работой с сотрудниками подведомственных организаций, участием органов власти во всевозможных ярмарках вакансий и биржах контактов.

Постоянное и даже навязчивое присутствие органов власти на работных сайтах в будущем будет не экзотикой, как сейчас, а обычным делом. Самые продвинутые кадровые службы крупных федеральных органов власти и регионов, постоянно испытывая дефицит кадров, создадут свои собственные аналоги кадровых агентств по подбору персонала — подразделения, состоящие из профессиональных рекрутеров.

Зарезервировано

Нехватка квалифицированных кадров и проблемы подбора на открытом рынке труда, все больший разрыв зарплат сотрудников уровня HiPo приведут к тому, что кадровики будущего будут уделять внимание тому, как найти и вырастить управленцев из своих. Постепенно резервы управленческих кадров будут формироваться все чаще и чаще с прицелом на внутренних кандидатов. При этом изменятся подходы к развитию таких резервов. Кадровая служба будущего будет заниматься не столько развитием лучших и потенциальных, сколько развитием команд и их коммуникаций.

Особое место в этой связи займет пиар на госслужбе. Его задачами станет формирование позитивного имиджа госорганов как работодателя, а истинными целями — возможность перенайма квалифицированных кадров из соседних регионов.

Вместо итогов

Картина будущего, которую мы попробовали нарисовать, кого-то может порадовать, а кого-то разочаровать. Для некоторых это перспективы и новые возможности, для других — неопределенность и риски. В любом случае нельзя быть уверенными в том, что описанные нами изменения действительно произойдут. Слишком много факторов влияют на это. Однако мы надеемся, что любые изменения будут к лучшему.

Андрей Мартынов