Клиентоцентричный подход в государственном управлении обсуждался, обсуждается и будет обсуждаться в ближайшие годы, пожалуй, на всех форумах и конференциях: сегодня в проекте «Государство для людей» участвуют не только федеральные органы исполнительной власти, но и все больше регионов подключаются к его реализации.

VII Санкт-Петербургский международный форум труда не стал исключением. Именно с этой темы началась дискуссия об актуальных направлениях развития гражданской службы, которую на площадке форума организовал комитет государственной службы и кадровой политики администрации губернатора Санкт-Петербурга. Модератором выступил Тимур Дьячков, директора департамента по развитию человеческого капитала Аппарата Счетной палаты Российской Федерации.

Как отметил Андрей Капалин, руководитель направления развития государственных служащих, культуры и автоматизации кадрового цикла АНО «Аналитический центр при правительстве Российской Федерации», сейчас HR — это самый недооцененный и нереализованный функциональный блок в российских органах государственной власти. И задача Центра разработок «Государство для людей», который занимается вопросами клиентоцентричности, это изменить.

В своем выступлении Андрей Капалин представил некоторые результаты проделанной работы по клиентоцентричной трансформации органов власти, в том числе подразделений кадровых служб.

Так, уже разработан ряд нормативно-правовых документов, апробировано пять инструментов клиентоцентричности: правила и стандарты; мониторинг услуг и обратная связь; профиль клиента и реестр жизненных ситуаций; лаборатория пользовательского тестирования; обучение и развитие государственных служащих.

И если два созданных стандарта регламентируют взаимоотношения между государством и бизнесом, государством и гражданами, то третий стандарт написан для внутреннего клиента. Он регулирует работу кадровой службы, организацию взаимоотношений с внутренним клиентом и корпоративную культуру, которая должна транслировать ценности клиентоцентричности. Именно стандарт для внутреннего клиента призван изменить взаимоотношения внутри ведомства, в том числе и с кадровой службой.

И если для кадрового подразделения внутренний клиент — это и есть сотрудник ведомства, от которого зависит результат работы всей организации, тогда центральным элементом клиентоцентричного подхода в государственном и муниципальном управлении будет опыт сотрудника, т. е. результат взаимоотношений, которые ведомство строит с сотрудником на протяжении всего его карьерного развития и даже после его увольнения.

Поэтому в основу подходов, которыми занимается Аналитический центр, положен положительный опыт сотрудника. И здесь можно сказать, что довольный сотрудник равно счастливый клиент.

Но как формируется такой опыт или, его еще можно назвать, клиентский путь? Положительный опыт сотрудника создается посредством новых ценностных приоритетов в кадровой работе, разработанных с учетом клиентоцентричности, уверены в центре. Например, при адаптации сотрудника необходимо ориентироваться не только на функциональные задачи, но и на потребности самого сотрудника. Или обеспечивать комплексное развитие hard skills и soft skills сотрудника, помогать строить разные карьерные траектории: вертикальную, горизонтальную, экспертную.

Между тем сегодня многие сотрудники ведомств не чувствую, что кадровая служба помогает им в работе, повышает их эффективность. Поэтому спорить о необходимости клиентоцентричной трансформации кадровых подразделений, реинжениринга кадровых процессов не приходится.

Чтобы оценить эффективность проводимых изменений Аналитический центр не только собирает обратную связь от руководителей и сотрудников, но и вводит метрики анализа эффективности клиентоцентричности кадрового цикла. Среди показателей, которые будут замеряться для определения уровня зрелости и трансформации кадровых процессов, можно выделить коэффициент нежелательной текучести, средний срок/стоимость закрытия вакансии, период выхода сотрудника на плановую эффективность, соответствие уровня оплаты труда рыночному уровню, уровень вовлеченности сотрудников, коэффициент возвращения уволенных сотрудников.

Кроме этого в «дорожных картах» внедрения клиентоцентричности, которые в конце 2022 года были разработаны в 62 федеральных органах исполнительной власти, появился блок, связанный с работой кадровой службы. В большинстве ФОИВах уже назначены сотрудники, ответственные за внедрение в кадровой работе принципов и стандартов клиентоцентричности (не ниже директора департамента/начальника структурного подразделения). Для этого также была разработана структура профиля этой должности.

Следующий шаг — оценка уровня зрелости кадровых процессов, которой Аналитический центр занимается совместно с ВНИИ Труда. Мониторинг зрелости и самооценка кадровых процессов, начавшийся недавно, в течение 2023 года пройдут в кадровых службах всех ФОИВов.

Итогом запланированной работы по клиентоцентричной трансформации кадровой службы должна стать смена ее функций: из обслуживающей в поддерживающую, и превращение из слабого игрока в равного партнера.

Посмотреть дискуссию целиком можно здесь.