Дефицит кадров в России — острая проблема, которую признают на всех уровнях. Кадровый голод наблюдается во всех отраслях. И, по данным экспертов, улучшений в ближайшее время ждать не стоит. Причины сложившейся ситуации разные, в том числе и демографическая яма. Неудивительно, что компании ищут новые инструменты пополнения трудовых ресурсов.

Как государственные организации и компании с госучастием привлекают персонал в Северо-Западном федеральном округе, можно узнать благодаря конкурсу «Лучшие кадровые технологии СЗФО».

Победитель номинации «Лучшая кадровая технология привлечения персонала» — Комплексный центр социального обслуживания населения Пушкинского района" - решил ориентироваться не только на качественное привлечение персонала, но и на удержание возрастных сотрудников, которых в организации называют «золотыми» сотрудниками.

Целью кадрового проекта «Внутренний рекрутинг, Или хорошо забытое старое» является снижение количества вакансий: а именно, переключение центра на внутренний рекрутинг. Разработанная кадровая стратегия должна помочь создать пул сотрудников — потенциальных лидеров. Должности для них освободились бы за счет перевода «золотых» сотрудников на специально подготовленные «комфортные» вакансии. Кроме этого HR-практика дает возможность прогнозирования вакансий в течение года с плавным взаимозамещением.

Для достижения желаемых результатов центр выявил руководителей и специалистов ключевых ставок «золотого» возраста (предпенсионеры и пенсионеры), которые из-за профессионального выгорания были готовы покинуть учреждение, а также определил молодых потенциальных лидеров.

В эту работу были вовлечены сотрудники отдела кадров и психологи учреждения. Они провели с потенциальными кандидатами консультации. Кроме этого молодые сотрудники прошли тестирование для выявления склонности к той или иной должности. Дополнительно были проанализированы имеющиеся вакансии и требования к каждой из них.

При работе с каждым «золотым» сотрудником рассматривались такие возможности, как изменение режима работы, неполная занятость, работа ближе к дому, обучение новому. Тем самым создавалась та самая «комфортная» вакансия.

Перспективных молодых сотрудников подбирали на руководящую должность с учетом мнения «золотого» сотрудника, занимающего на данный момент эту вакансию. Он становился наставником и постепенно вводил сотрудника в свою профессию и коллектив, обучая тонкостям своей работы.

Еще одним этапом работы было обучение. Были составлены индивидуальные планы развития. Молодые специалисты учились дистанционно — на рабочем месте и под присмотром наставников.

В итоге, авторы технологии зафиксировали рост доли переводов сотрудников внутри учреждения и сокращение количества вакансий. У «золотых» сотрудников повысилась заинтересованность, также возрос общий профессиональный уровень сотрудников, улучшилась взаимосвязь поколений. При этом снизились затраты на обучение, медицинские осмотры, уменьшилось время прохождения адаптации. И все это сопровождает стабильно высокий показатель работы.

В цифрах результативность выбранной стратегии выглядит так: 69% заполнения вакансий из внутренних резервов (28% - «золотой» возраст, 41% - молодые кадры).

А неожиданным, но самым удачным, результатом стало наставничество наоборот. Молодые сотрудники за время наставничества помогли более старшим коллегам освоить новые для них информационные технологии.